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  • ag娱乐恒峰南方略案例 工业品营销铁三角”集团管控模式助跑生元二次腾飞

  • 作者:  来源:本站  日期:2018-11-08 14:38:22
  •   青海生元集团位于中国有名的〝夏都〞西宁市,是一家多元化产业发展的集团企业,经过集团董事长多年的拼搏、创业和不懈努力,生元集团积累了雄厚的经营实力和社会资源,形成了以西藏福鑫矿业开发有限公司、青海盛源房地产开发有限公司和青海金星水电站为核心的多元化经营格局,其产业涉及金矿、房地产、水电站、建筑安装、宾馆等。在未来的发展路向上生元集团是清晰而明确的,经营领域仍是以金矿开采、水电站运营和房地产开发为主线,其重点是加快房地产开发项目的推进,实现投资开发---回收---再投资---再开发的良性循环经营策略。

      青海生元集团在第一代领导人〝务实〞〝勤奋〞风格的带领下,以金矿产业实现了集团的〝原始积累〞,并在〝永不满足〞〝冷静分析〞的理念下积极地向地产、水电站、建筑安装、宾馆行业勇敢〝试水〞,实现了集团由单一的能源行业向以地产为核心的多元产业成功战略转型。但是,战略转型后急需〝大踏步〞发展的生元集团在内部管理上可以说仍处于民营企业管理的初级阶段,管理理念落后、体系不健全、制度不完善,已成为企业发展的瓶颈,严重制约着企业健康、持续的发展。典型的家族企业,所有权、经营决策权、财务支配权高度集中于董事长一人,缺乏有效的经营管理团队支持与配合,经营管理风险很大,一旦失误后果难以控制。

      在这样的企业背景下,要实现青海生元集团的二次腾飞,必要借助外部的智力支持,对集团的管控模式进行统一的科学设计,对集团核心竞争团队进行组建和锻造,力争经过2-3年的努力使公司整体管理水平达到一个高度以支持对集团各个下属项目的有利管控,确保集团远景战略目标的实现。

      南方略项目组进入青海生元集团后,进行了系统、深入的内部调研工作,以便对企业进行全面〝把脉〞,生元集团的企业发展〝瓶颈〞可以用〝三无〞来高度概括,即〝无良性企业文化〞〝无集团管控手段〞〝无高效的内部团队〞:

      1)“一言堂”式的管理风格,造成企业高速发展壮大的可能性降低,经营决策风险倍增。例如:家长式管理风格特点,很容易挫伤公司管理层的自信心、积极性和主动性;企业团队主观能动性不能发挥,极易形成为“僵化的棋子”,及被动工作的局面。

      2)企业极度缺乏“信任文化和机制”,造成整个公司和团队“人浮于事”,现代化企业健康发展路程变得遥遥无期。例如:“家族化”的企业特点演绎过度,对自己管理水平的不自信,造就不信任“外人”,“任人唯亲”;“草根”情结根深蒂固,管理理念落后、麻木,“孤胆英雄和原始作坊”痕迹过重,不能与时俱进;自身的成长局限同时还表现在,对待外来专业人才使用存在误区,不能充分调动和发挥其潜能和专长,外来人才流动过于频繁,增加企业人力成本。

      3)正常、融洽的沟通氛围和机制,也是现代健康和优秀企业文化建设的基本要求,但“生元集团”极度欠缺:

      a)公司高层之间的沟通不畅。例如董事长和总经理缺乏正常和有效的沟通,造成企业所有者和经营者之间疑虑重重,长期以往,血路不通、供血自然不足,企业活力自然降低;

      b)公司管理层上级和下级之间沟通不畅。例如常规的沟通会议、汇报机制极度缺失。事到临头才“口头汇报”和“口头指挥”,缺乏理性分析决策和系统规划布置,“救火队长”角色和现象时常发生;长期以往,自然经络不通,手脚麻木,严重的将“半身不遂和中风”。

      2、集团管控手段方面:组织体系建设存在严重缺陷,“生元集团”现有的组织体系职能规划缺乏专业性且简单薄弱;不能支撑、支持和保障企业的持续和快速发展:

      1)企业决策机制缺失。决策的组织和方式存在问题,权利过于集中,高度的个人决策阻碍了组织功能的发育。企业管理层授权不够,决策多由领导出面,效率低;决策层自身因素的局限,难以做到充分的准确和“抓大放小”,造成企业经营决策风险大大增高;

      2)计划管理机制缺失。计划管理机制缺失是企业整个运作迟缓和阻碍沟通的主要原因。造成各个业务单元板块和目标不清楚,整个企业发展和运作都缺乏目标性和计划性,“做多少是多少、走到哪算哪”;

      3)预算管理机制缺失。预算管理机制缺失是企业整个经营利润和费用控制失控的主要原因。造成沟通成本过高、信任机制缺失、执行效率降低。同时企业经营利润不能科学和理性掌控,经营成本却逐年上升“审批难”和“花钱没谱”等感觉管理层人人都有;

      4)激励管理机制的缺失。激励机制缺失、不完善,不系统,造成很多不合理现象时有发生, “做好做坏结果一样”,“多做多错,不做不错”思想蔓延;激励及考核制度不合理,造成分工科学性难以保证,“占位挡道”和“消极怠工”现象无法制止。

      1)王氏集团所涵盖的大大小小公司和项目不少,但是缺乏明确的高层管理团队,董事长和总经理之间的分工也不够明确。中层管理团队建设也相当不完备,比如房地产开发管理团队仅有2人;管理团队的职责分工不清晰、相互配合不到位,比如金矿现场管理团队成员的分工与配合。

      2)王氏集团的整体队伍素质参差不齐,其中家族成员的问题比较突出,文化水平偏低工作能力不足。对经营项目的理解和认识不够全面和深入,比如公司高层对房地产开发的程序和关键点控制不够了解,以致计划与进度脱节,再比如对水电站项目管理流程和合同管理认识不到位,以致在项目招投标、子项目衔接、资金支付等方面出现延误时机、效率降低等后果。部分成员不能完成胜任现有的岗位职责,如出纳的帐务处理能力欠缺,金矿现场管理团队的管理能力不足。

      3)不能有效调动现有员工的积极性和能动性,一方面是目标任务的分配不明确,任他们无所适从,二是对员工的工作表现、业绩贡献缺乏评价和及时的鼓励与奖励机制,三是对专业人员缺乏应有的尊重和信任,没有从人性化的角度进行管理。其结果表现为一方面人员不安心工作,员工的流动性比较大,非家族成员工龄时间超过两年的很少;另一方面是员工的工作热情受到了抑制,难以发挥其聪明才智。

      针对生元集团内部管控无力,人才缺乏、团队效能低下的现状,南方略项目组进入项目伊始便采取了管控机制、制度、流程梳理与内部团队建设〝两手抓〞〝两步走〞的策略方针,具体为内部管控机制上:开展深入、全面的内部调查研究→组织架构的重新设计→管控机制、配套制度的建立→方案制度的试行修改,团队建设上:人才的引进、老员工的工作分析及岗位确定→职责定位、工作要求→工作辅导与支持→管控制度的试行

      1)企业领导人管理理念、思路的引导上,明确重点,抓大放小,当家人花精力和时间关注的应该是企业的核心问题和关键事项,而非不分巨细、时时关心,项目组从企业领导人自身的实际情况出发,搭建了高层核心管理团队,既明确了集团领导人的核心工作,又充分的调动了高层管理团队中其他人员的主动性并有效降低了集团的决策风险,大大提升了集团内部各个事业部和项目的运作效率;

      2)选人、用人机制上,明确人才选拔和任用的标准,疑人不用、用人不疑,充分信任经营管理团队,并且在定期检查、有效监督的前提下,下放一部分经营管理权限,出台并切实执行了《员工招聘与考核管理办法》,在此办法的指引和落实下为集团引进了一批具有行业相关背景的优秀人才;

      3)内部沟通、汇报机制上,在完善了集团内部的计划、预算、决策机制及例会管理制度的基础上,加强了高层之间和上下级之间的沟通、汇报氛围,形成经常讨论问题、分析原因、群策群力解决困难的内部氛围,出台并切实执行了《集团及各事业部例会管理办法》,畅通了集团内部信息的交流渠道并提高了集团内部的决策、任务落实下达的进度;

      2、重新设计集团的组织架构并运用计划、预算、决策、项目管理机制的有效杠杆实现集团的有力管控:

      1)在集团组织架构的设计上,考虑到生元集团现有的管理及人才储备水平,组织架构的设计不易过于复杂,又要考虑到组织架构的设计要服务于企业战略的发展及实现集团有力管控的需求,最终南方略项目组采用了事业部制和矩阵式相结合的组织模式〔见图三〕,在总经办的管辖范围之类分设计划管理部、预算管理部(财务部)、人力资源及后勤保障部(人力行政部),集中这个三个部门的职能优势对下上实现集团与各个项目部的〝无缝对接〞对上与集团总经理形成强有利的集团决策团队对集团董事长负责。新的组织架构的设计从根本上捋顺了集团高层之间、上下级之间、集团总部与各个事业部之间的关系并为项目组后期具体管控机制的建立提供了〝厚实的土壤基础〞;

      建立健全计划管理体系(包括各个项目部的经营计划、财务计划、人力资源计划),加强计划执行过程的监督与控制,及时发现问题、分析问题和解决问题,出台并切实执行了《集团计划管理办法》,在次办法的指导下各个业务单元板块的年度、季度、月度目标清晰,彻底改变了整个企业发展和运作缺乏目标性和计划性“做多少是多少、走到哪算哪”的旧面貌;

      1)建立和不断完善企业内部的预算管理,包括各个公司和具体项目的业绩目标预算、收益预算、费用预算、成本预算的编制、审批、执行过程的监控和执行情况的分析总结,有效控制集团内部各业务项目资金的运作,确保计划目标的顺利实现,出台并切实执行了《集团预算管理办法》;

      2)建立健全决策管理体系,梳理出集团决策流程并组建高层高效的决策团队,明确决策责任人,出台并切实执行了《集团一般决策管理程序》〔见图四〕和《集团重大决策管理程序》〔见图五〕,使决策不再是集团某个管理者的工作,而是建立在决策流程的严谨梳理、决策议题的科学评估基础上整个高层团队群册群力的决策机制;

      4)实行规范的项目管理方式对集团下属各公司和项目部进行项目进度、项目成本、项目质量的同步监督与控制,及时掌握各公司和项目的进展情况,ag娱乐恒峰及时解决出现的各种问题,提前预防和防范可能出现的各种困难与风险。

      3、组建高效、专业、忠诚的经营管理团队,只有根本上解决人才的问题,才可能支撑公司的快速、全面发展:

      1)一方面是培养、提升家族内部成员中具备潜力的优秀人才,大胆给他们学习锻炼和实践的机会,不能因噎废食,促进他们的快速成长;另一方面制定明确的选人、用人标准和激励制度,吸引外部人才的加盟,特别是具有专业背景和管理经验的人才,并给与充分的信任和支持,让人才与企业的发展一起成长。只有组成专业水平较高、管理能力较好、并且配合默契的经营管理团队,才能够提高经营决策的合理性、科学性和有效性,在能够保证企业内部管理效率、降低管理成本,在次指导思想下项目组分两条线进行集团队伍的重新打造,对老员工进行岗位分析和评价,针对性的开展技能提升辅导或是调岗工作,新人才引进上,项目组运用猎头、现场、报刊招聘的多种形式网络了大批周遍地区的精英人才;

      2)要想在根本上解决团队的问题,就要加大相关业务背景人员的引进,如何吸引和留住企业所需要的人才,就要建立一套完善的内部激励和薪酬体系,项目组在招聘相关人才伊始就制定了配套的《员工激励管理办法》和《集团薪酬管理制度》,这些配套的制度在为生元集团新进人才的引进上和现有员工工作积极性提升上均起到了良好的效果;

      3)持续、深入、全面的企业内部管理培训和管理技能的提升,形成从上到下的学习氛围。因为企业管理水平的提升不仅仅是依靠建立健全完善、合理的规章制度,更需要企业内部员工的执行与配合。因此针对目前内部管理素质不高的现状,项目组制定了行之有效的培训计划,并着力推行和实施,内部开展了管理技能的学习和评比,培训效果受到了集团内部员工及领导者一致好评,为生元集团的团队锻造工作〝添枝添叶〞。

      管理就是将复杂的问题简单化,简而言之管理的任务就在于管人﹢理事,青海生元集团在第一代领导人勤奋、朴实的良好品质下取得了集团的初次辉煌,二代领导人必将在南方略〝铁三角〞集团管控模式的指引下实现对集团人和事的良好管控,相信在不久的将来必将实现生元集团二次腾飞的伟大愿景!

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